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Las decisiones mueven el mundo y se toman principalmente por las emociones. Así que en los tres segundos próximos tomarás emocionalmente la decisión de si continuar con esta lectura, e incluso, en qué parte de la misma te querrás focalizar.

Por ello, te adelanto que aún deberás leer un poquito más para poder descubrir las tres ideas que te permitirán ver cómo la toma de decisiones difíciles comportan fuerza y ​​poder para quien las posee, y son una enorme oportunidad para singularizarse de forma innovadora.

No en vano, quien participa en un proceso de innovación sabe que una de las recurrencias más habituales consiste en comentar el impacto que tendrá, ya sea en el crecimiento profesional de los mismos participantes como en las ventajas competitivas que generará en su organización.

Por una parte, se sabe que hay que empoderar a los equipos y dotarlos de la información y la actitud adecuada; esto significa incidir sobre el cambio de hábitos, las pautas de comportamiento y el incremento de la visión estratégica; compartir los porqués y destacar el impacto global de cada pequeño éxito. También quiere decir que es necesario valorar y generalizar rápidamente las mejores prácticas. El objetivo de fondo, es que los equipos varíen en sentido positivo sus métodos de trabajo.

De esta forma se supone que se incrementará la vinculación con los compañeros y los clientes. Y es obvio que todo ello repercutirá positivamente en la cuenta de resultados de la organización. En el caso de las administraciones públicas, los indicadores de éxito se fundamentarán en la satisfacción y la calidad percibida por los usuarios de los servicios que ofrecen.

Y si es tan obvio, ¿por qué cuesta tanto innovar?
Porque lo que es realmente difícil no es saber qué hacer; esto ya está escrito y explicado sobradamente. Lo realmente difícil es aplicarlo; y por ello, lo que no se suele comentar, es que hay que aceptar que hay miedos y preocupaciones ante lo que se desconoce.

Se ha de ser capaz de salir de la zona de confort, como explicamos en el post El carisma, elemento clave del líder innovador para poder afrontar situaciones incómodas y para transformar la incertidumbre en esperanza y coraje.

Quien no ha tomado una decisión y ha dicho: arggg … ¡¿por qué lo he hecho?! ¿Por qué he dicho esto? ¡Que estúpido que he sido!

Y quién no ha dicho alguna vez: ejem… ¡este he sido yo!

¿Y como llevarlo a la práctica?

En la vida, continuamente tomamos decisiones; una tras otra. Muchas son triviales, pero, en ocasiones, aparece algo grande y extraordinario, y uno sabe que se es el momento de actuar de forma irreversible ante el propio futuro.

Tomando como referencia esta realidad y con la expectativa de cambio que generan las decisiones difíciles, os animamos a ser personas innovadoras en base a considerar que según cómo afrontamos las decisiones difíciles, comunicaremos mucho más de nosotros mismos de lo que podamos pensar.

Sólo nosotros tenemos el poder de crear nuestras razones. Y es obvio que podremos actuar si conocemos cuáles son las que gobiernan nuestras decisiones. Y precisamente aquí, en el espacio de las decisiones difíciles, es donde podemos empezar a distinguirnos de acuerdo con la clase de persona que nosotros somos o queremos ser.

Las decisiones difíciles otorgan fuerza y ​​poder para quien las posee.

Los tres ejemplos que os mostramos a continuación os ayudarán a recordar, cuando esté ante una decisión difícil, del enorme poder que tenéis:

1. El hombre del tanque, o las decisiones fundamentadas en valores

El hombre del tanque, también llamado el Rebelde Desconocido, es el apodo que se atribuyó a un hombre anónimo que se convirtió internacionalmente famoso cuando fue grabado y fotografiado de pie delante de una fila de tanques durante la revuelta de la Plaza de Tiananmen de 1989 en la República Popular de China.

La imagen del Rebelde Desconocido que dio la vuelta al mundo en 1989

Mientras que en Occidente, las imágenes del Rebelde Desconocido fueron presentadas como la de un joven valiente arriesgando la vida para oponerse a un escuadrón militar, en China, la imagen fue usada por el gobierno como símbolo del cuidado del ejército para proteger al pueblo chino, ya que, a pesar de que la orden fuera de avanzar, el conductor del tanque rechazó hacerlo si eso implicaba dañar a un sólo ciudadano.

Sin querer entrar en valoraciones ideológicas, lo cierto es que la decisión del hombre rebelde fue proactiva y del todo desafiante al contexto que lo rodeaba. Mientras que el conductor del tanque, si bien hizo lo mismo, su decisión fue reactiva e improvisada. Ambos, bajo una enorme carga emocional.

No obstante, lo cierto es que el hombre del tanque fue portada en cientos de periódicos y revistas, y el principal titular en muchos noticiarios alrededor del mundo. En abril de 1998, la revista Time incluyó a el Rebelde Desconocido en la lista de las cien personas más influyentes del siglo XX.

Valores como la justicia, la bondad o la igualdad nos costaría poco de encontrarlos en este ejemplo. Pero es evidente que podemos asumir que el hombre del tanque efectuó una elección, basada en sus valores. Y como sabemos, por estos valores no disponemos de medidores cuantitativos como son los de longitud, masa o peso.

El hombre del tanque tomó por sí mismo la decisión de vencer miedos e incertidumbres, poniendo el foco en el proceso, en vez del resultado final.

2. Las tres maletas, o las decisiones amparadas en la ciencia

Tomemos por ejemplo, la decisión sobre un tema que en principio no deba tener en cuenta los valores. Puede ser el caso de una maleta que queramos adquirir.

Al margen de consideraciones estéticas, sólo hay tres posibilidades de elección: La más grande siempre será la más pesada, la más pequeña será la menos pesada, y por último, si las hay iguales, tendrán el mismo peso.

Las propiedades de las maletas se pueden medir en números reales: Uno, dos, tres o algo así… y los números sólo pueden ser más grandes, menos grandes o iguales los unos respecto a los otros.

En la elección de una de las tres maletas no hay implicado ningún valor. La decisión es más fácil, ya que podemos comparar fácilmente entre opciones.

Este es el mundo de la ciencia. Y el mundo de la ciencia da por supuesto que la clave de la importancia de todas las cosas es diferente del mundo de los valores. Son dos mundos diferentes: Un mundo esta dominado por la posibilidad de cuantificación y el otro simplemente no puede.

Deberíamos asumir que este es el mundo de lo que es, y no el mundo de lo que debería ser. Ser no igual a debería ser.

Ruth Chang nos explica con más ejemplos porque habría que fundamentar las decisiones difíciles sobre la base de valores:

En el mundo de la ciencia, las decisiones las tomamos de acuerdo a elementos externos a nuestra persona, mientras que cuando tomamos decisiones fundamentadas en valores, las tomamos basándonos en nuestros principios y creencias.

Aún así, a nuestro entender hay que tener en cuenta un tercer elemento a la hora de tomar decisiones difíciles: el contexto.

3. De tendencia vegetariana o vegetariano, o el contexto de las decisiones

Y es que uno puede ser de tendencia vegetariana o ser vegetariano, y hacerlo público o no. Al final, no trasciende y sólo se afecta a sí mismo. Es una decisión que toma y no conlleva ninguna afectación a terceros a menos que imponga esta condición a los demás. El caso es que si un día en una comida, en uno de los platos encuentra virutas de jamón mezclados con arroz y debe decidir si lo comen o no, no para hacerlo dejará de ser de tendencia vegetariana. Ahora bien, si es vegetariano (o vegano), no comerá las virutas y los separará. Los valores y su idea de vegeterianismo prevalecerán por encima de nada, pero si prevalece la tendencia, respecto a los otros no variará.

Por último, y aunque a veces puede hacer falta una aproximación completamente original y arriesgada para seguir avanzando, se debe avisar de que no hay una fórmula magistral para gestionar la innovación de los equipos ni superar todos sus posibles retos profesionales y humanos de acuerdo a la toma de decisiones difíciles. Pero esta es precisamente la gran fuerza que aporta interpretar las decisiones difíciles como una oportunidad innovadora de primera magnitud.

Un caso claro en este sentido fue el cambio a Meetup, que en un tiempo récord pasó de tener una estricta estructura vertical y rígida que les estaba vertiendo a una crisis corporativa, a tener una estructura extremadamente igualitaria y ágil que actualmente les permite innovar y competir en el mercado de manera óptima, y ​​también evitar problemas colaterales como la fuga de cerebros.

En el artículo de Business Week, titulado “How Meetup Tore Up the Rule Book”, encontraréis más información sobre este tema:

Por lo tanto, podríamos concluir que todo tipo de decisiones pueden ser innovadoras, aunque realmente tengamos un enfoque muy sesgado del rol que juegan en nuestras vidas y de la enorme oportunidad que tenemos delante cuando aparecen las más difíciles.

Nos puedes explicar cuál fue tu decisión difícil? Sabes realmente los principios que te mueven a actuar? Conoces tus valores?

Escríbenos un correo electrónico y te facilitaremos una de las herramientas que utilizamos para detectar qué valores mueven los equipos innovadores. Nos gustará conocer tu opinión.

Artículo publicado en el blog Sociedad de la Innovación by Induct SEA , bajo licencia Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 4.0 Internacional License.