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marimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.

 
Artículo de Enrique Dans .

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