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18 may
2022

Netflix y el maldito isomorfismo

Enviado por sociedadinformacion . Etiquetas: Sin clasificar

Escrito por: Enrique Dans.

IMAGE: Dima Solomin - Unsplash

Desde la brutal caída del valor de su acción que comenzó el pasado noviembre debido a algunas cifras que parecían presagiar una saturación de su mercado, la dirección de Netflix ha estado meditando formas de revivir la tracción de la compañía, y han diseñado un plan para ello.

¿Cuál es el problema? Que como indicaba en mi artículo anterior sobre el tema, quienes toman las decisiones sobre el destino de Netflix no son quienes la fundaron y la convirtieron en lo que es, sino una dirección de segunda generación que además, para más preocupación, proviene de la industria tradicional, con el consiguiente choque cultural.

La evidencia es clara si echamos un ojo a las decisiones que la compañía parece estar tomando, y que se alejan radicalmente de sus elementos característicos: lucha más decidida contra la compartición de contraseñas , introducción de publicidad para usuarios del tramo de precio más bajo, y contenidos en directo del tipo concursos, comedia en vivo y similares. Medidas todas ellas que posiblemente tengan el respaldo de los números, pero que se alejan bastante de lo que definía a Netflix y de lo que su fundador hacía cuando la gestión estaba en sus manos.

¿Luchar contra la compartición de contraseñas? Que un porcentaje significativo de tus usuarios no estén pagando por el servicio sino utilizando las contraseñas de otros puede significar, en una compañía dedicada al streaming, un cierto drenaje de recursos, pero la visión habitual de Reed Hastings desde los orígenes del proyecto era que algo así no perjudicaba a la compañía en el largo plazo, sino que tendía a funcionar como una cantera de futuros usuarios de pago.

¿Publicidad? Si la limitan a un grupo de usuarios determinado que acepte pagar menos a cambio de ser interrumpidos por anuncios, puede que el impacto no sea muy elevado, pero sin duda alguna, se aleja de la tradicional cultura de respeto a los contenidos que imperaba en la Netflix original. Este tipo de cosas funcionan como una pendiente resbaladiza: se empieza con «solo para algunos usuarios» y «solo al principio de cada episodio», y se termina metiendo un corte en medio de la escena clave de una película de culto, o poniendo a un mono a darle al botón como hacen muchas cadenas de televisión tradicionales.

¿Livestreaming? Muy bien, pero de nuevo… la Netflix original afirmaba que ese no era su terreno, y enseñó a sus suscriptores a esperar otro tipo de contenidos, más cuidados, con más calidad, con otro enfoque. De hecho, la queja principal de los usuarios de Netflix hoy en día no es que haya incrementado sus precios, sino que lo ha hecho a cambio de peores contenidos, lo que indica claramente un cambio en la forma de decidir por qué contenidos se apuesta y por cuáles no.

De nuevo, ¿dónde está el problema? Simplemente, que la estrategia de Netflix para salir de su crisis se parece sospechosamente mucho a lo que haría una cadena de televisión tradicional, y va a convertirla en algo muy parecido a una cadena de televisión tradicional. Pensémoslo: ¿qué llevó a millones de usuarios a entretenerse con Netflix y a pasar horas con Netflix delante de una pantalla, cuando antes recurrían a una cadena de televisión tradicional? Muy sencillo: que Netflix era diferente, muy diferente de las cadenas de televisión tradicionales. ¿Y por qué se parece ahora tanto la futura estrategia de Netflix a la de un canal de televisión tradicional? Muy sencillo: porque ha sido diseñada por quienes ahora gestionan la compañía, que provienen… adivinemos… ¡del negocio del entretenimiento tradicional!

Como en tantas otras ocasiones, isomorfismo: la mimetización progresiva de un competidor para parecerse cada vez más a su entorno normativo, en este caso, al resto de la industria del entretenimiento. Y eso resulta un problema, porque muchos de los suscriptores de Netflix lo éramos precisamente porque se diferenciaba mucho de la industria del entretenimiento tradicional, de cuya forma de hacer los cosas, además, llevábamos tiempo estando bastante hartos.

Estamos ante algo que hemos visto en numerosas ocasiones en compañías tecnológicas: cuando el fundador de la compañía «se retira», se dedica a otros temas y abandona la gestión del día a día, puede tener la tentación de dejarla en manos de una segunda generación de directivos, y cometer el terrible error de reclutarlos no entre sus propios directivos formados en la cultura fundacional, sino provenientes de la industria. ¿De qué industria? Precisamente de aquella en la que su compañía fue capaz de generar una disrupción. Como consecuencia, el componente disruptivo comienza a diluirse, y la compañía confluye cada vez más hacia la estructura tradicional, hasta parecerse al resto de competidores.

Un proceso que casi se lleva a Apple a la tumba con John Sculley, que convirtió a Yahoo! en una caricatura de sí misma con Terry Semel, o a Google en una empresa que perdió su lema y su identidad bajo Eric Schmidt, todos ellos directivos tradicionales de empresas «de toda la vida». Y ahora pongamos nombres y apellidos dentro de Netflix: ¿de dónde viene Ted Sarandos? De la industria del videoclub tradicional, la que Netflix, entre otros, aniquiló. ¿Y Bela Bajaria? De CBS, Warner Bros. y Universal. ¿Por qué se va a parecer cada vez más Netflix a esas compañías? No me parece que sea muy difícil de explicar. ¿De verdad nadie ve un problema en confiar la dirección de una compañía disruptiva a ese tipo de perfiles?

Desde el punto de vista de innovación, una auténtica desgracia. Ya veremos si Netflix es capaz de darse cuenta de algo así.


This article is also available in English on my Medium page, «Netflix and the terrible tendency toward isomorphism»



Artículo de Enrique Dans .

Publicado con licencia Creative Commons 3.0 España


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