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El CEO de Twitter, Jack Dorsey plantea importantes relevos y cambios en su consejo de administración, con el fin de dotarlo de una mayor diversidad y ser capaz de ofrecer una amplia variedad de inputs a sus directivos.

La idea parece más que adecuada: un reconocimiento claro de la necesidad de cambios que tiene la compañía, y una manera adecuada de buscar esos cambios, que contrasta con el desfasado uso que muchas compañías siguen haciendo de su consejo de administración. Resulta sorprendente que en muchas compañías, este órgano directivo permanezca como un híbrido de puestos honoríficos o como posiciones anquilosadas desde el origen de los tiempos que únicamente cambian como resultado de un cambio en el accionariado. El consejo de administración debe ser un órgano vivo, con una composición de miembros capaz de adaptarse a las cambiantes necesidades de las compañías. La representación de los diversos accionistas, cuando estos buscan lo mejor para la compañía, debería adecuarse a sus necesidades, tratando de encontrar los perfiles adecuados para ellas.

Que un CEO trate de conseguir un consejo de administración con el que encontrarse cómodo y que se adapte a las necesidades de cambio de su compañía no debería ser noticia ni sonar extraño. Lo excepcional – y decididamente poco recomendable – debería ser que ese tipo de puesto, el de miembro del consejo de administración, termine por responder a una especie de “cementerio de elefantes” con una movilidad nula, y que se pretenda seriamente que una compañía cambie cuando su consejo de administración responde, como ocurre en muchos casos, al típico perfil de sexagenarios que llevan en su puesto más de una década. La experiencia es un grado, sí, pero no siempre es fácil combinar la experiencia con la diversidad y el dinamismo necesarios para inspirar el cambio en una compañía cuando el entorno se mueve a gran velocidad.

Tendemos a pensar en las redes sociales como en un entorno de muy intensa volatilidad, en el que las decisiones de adopción de los usuarios que condicionan el éxito o el fracaso de las compañías dependen de factores imposibles de controlar, de modas, de irrupciones fulgurantes o de cambios en percepciones intangibles. En efecto, es así: hablamos de la industria que vio convertirse a MySpace en lo que parecía la seña de identidad de toda una generación y que la llevó a una valoración de más de quinientos millones de dólares, para de repente colapsar en popularidad y terminar vendiéndose por treinta unos pocos años después. La misma industria que llevó a fenómenos como Friendster u Orkut a desaparecer tras experimentar caprichosos procesos de adopción que las confinaron tan solo a unos pocos países, en lugar de experimentar el desarrollo verdaderamente global que esperaban. O la que hizo que Bebo fuese adquirida por $850 millones, para terminar saldándose por veinte tan solo dos años después. En este contexto, que líderes como mark Zuckerberg operen aparentemente como auténticos paranoicos dispuestos a adquirir al precio que sea cualquier compañía que simplemente sugiera o tenga el supuesto potencial de evocar disrupción tiene todo el sentido del mundo, y hace que los consideremos no paranoicos, sino visionarios empeñados en resistir en un entorno de elevada complejidad.

Lo que debemos plantearnos es cuanta de esa elevada volatilidad no es ya específica de entornos como el de las redes sociales, sino estructural y habitual ya en la mayoría de las industrias. Los problemas de Twitter, considerada herramienta imprescindible y popular para muchos, pero que parece estar perdiendo su tracción y su adopción allá donde más duele, en la base de usuarios que justifica su incipiente modelo de negocio, es una señal que pide ser tenida en cuenta. Que la compañía reaccione cambiando de CEO, devolviendo a su puesto a uno de los fundadores, y que este, a su vez, llegue a su puesto impulsando no solo cambios estéticos o superficiales, sino planteando una fuerte renovación nada menos que de su consejo de administración, es algo que debería llevarnos a pensar sobre la importancia de ese tipo de órganos de gestión.

¿Puede una compañía cambiar realmente cuando la trascendencia de los cambios no se reflejan a esos niveles, y los que se sientan en la sala de juntas siguen siendo los mismos? ¿Es realmente la estabilidad un valor recomendable en ese tipo de órganos directivos cuando vivimos en entornos de elevada volatilidad? ¿Contribuye tu consejo de administración al entendimiento del entorno y a la priorización adecuada de los aspectos necesarios para adaptarse a él? ¿O por el contrario, son un órgano inútil y casi honorífico que simplemente se reúne periódicamente para firmar? ¿Realmente estamos extrayendo a nuestro consejo de administración el valor que deberíamos extraerle? En Twitter, Jack is back, y parece tenerlo claro.

Artículo de Enrique Dans .

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