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Las reuniones, junto con el email, son a día de hoy una de las mayores «pesadillas» para muchos profesionales, al haberse convertido en una nueva esclavitud y otro agujero negro productivo.

A pesar de las evidencias y del tiempo transcurrido desde que Drucker hablara por primera vez del trabajo del conocimiento, la mayoría de las organizaciones continúan operando en el paradigma del control, cuyo origen se remonta a la era industrial. Esto supone un serio obstáculo para la evolución de dichas organizaciones, al permanecer ancladas en una forma de entender la realidad que ha quedado por completo obsoleta.

Un ejemplo de las consecuencias de seguir aferrados a visiones caducas de la realidad es la forma en que se siguen gestionando las reuniones. Y no me refiero a cómo se gestionan en la práctica, que por lo general es «para llorar», sino a cómo nos dice la teoría que deberíamos gestionarlas. De hecho, lo que ocurre es que la teoría está tan alejada de la realidad actual que, cuando se aplica, las mejoras que realmente se consiguen con ello distan tanto de las expectativas que no convencen lo suficiente como para consolidar el cambio.

Y así nos encontramos, una y otra vez, en los mismos lugares comunes, tan característicos del pensamiento de grupo que impera en la mayoría de nuestras viejas organizaciones. Consejos como «contar con una agenda bien definida» o «respetar los tiempos», entre muchos otros y a pesar de su escasa o nula efectividad, se repiten una y otra vez, independientemente del lugar o la fuente.

El problema de estos consejos es que ignoran que:

• Operamos en una realidad líquida, es decir, dinámica e imprevisible. Planificar, entendido como decidir a priori qué se va a hacer en un momento determinado, es un error grave con un alto coste en pérdida de efectividad.
• Sobrevaloramos sistemáticamente nuestras capacidades, lo que nos lleva a creer que tardaremos menos en hacer las cosas de lo que en realidad vamos a tardar.
• Infraestimamos sistemáticamente la complejidad real de las cosas. Fruto de nuestra pereza a la hora de pensar y analizar, lo solemos hacer a la ligera, perdiendo con ello muchos matices y cayendo en la sobresimplificación. La consecuencia es que, con frecuencia, aparecen imprevistos o las cosas resultan ser más complejas de lo que inicialmente creíamos.

Gestionar una reunión decidiendo a priori el tiempo que va a llevar abordar de forma correcta cada uno de los temas es un acto de soberbia o de incompetencia, según se prefiera. Soberbia, si realmente nos creemos capaces de acertar con exactitud el tiempo que va a requerir tratar cada tema de forma correcta. Incompetencia, si sabiendo que es prácticamente imposible acertar cuál va a ser el tiempo necesario, aceptamos de antemano tratar el tema «a medias» o dedicándole tiempo de más. Tratar las cosas «a medias» o dedicándoles más tiempo del necesario es incompetencia porque conlleva perder el tiempo sin lograr resultados. Los temas, o se tratan bien, y entonces se avanza con ellos, o se dejan sin tratar, y entonces se dedican esos recursos a algo más productivo.

He tenido la desgracia de asistir a cientos de reuniones a lo largo de mi vida y la mayoría de ellas han sido una enorme y frustrante pérdida de tiempo. Por eso, cuando comenzamos a trabajar en la red OPTIMA LAB de efectividad centrada en las personas, decidí probar algo nuevo. En concreto, aplicar los mismos principios productivos que aplico día a día, desde hace más de una década, a la hora de decidir qué hacer en cada momento. Como consecuencia de ello, y desde hace ya casi un año, hemos pasado a gestionar las reuniones usando contextos en lugar de una agenda, cambiando por completo la forma de entender y plantear las reuniones de trabajo.

¿Qué significa usar contextos en lugar de una agenda? Muy sencillo. En el trabajo del conocimiento, el trabajo se organiza de forma que permita su ejecución de la forma más eficiente posible. Para ello, metodologías como GTD, el nuevo estándar en productividad personal, proponen el uso de contextos, es decir, agrupaciones de acciones que comparten un requisito. Estos requisitos pueden ser lugares, herramientas, la presencia de determinadas personas, un mínimo de tiempo disponible o un nivel de energía mental particular. Para gestionar reuniones, nosotros utilizamos los dos últimos criterios.

¿Cómo gestionamos hoy día una reunión en OPTIMA LAB?

• Una vez convocada la reunión y conocido el tiempo que habrá disponible para la misma, se abre una lista abierta de temas a tratar. Esta lista permanece abierta en todo momento.
• Los participantes expresan su opinión sobre esos temas a fin de identificar los temas que despiertan un mayor interés y los que menos. Es simplemente una información más.
• Con anterioridad a la reunión, se define qué es cada uno de esos temas (si es información para compartir o explicar, si hay que tomar una decisión, si hay que elaborar algo durante la reunión, etc.) y qué tiene que pasar para darlo por completado.
• Una vez se sabe qué es y cuándo estará hecho, se identifica qué se necesita para tratarlo de forma efectiva según dos criterios binarios sencillos: tiempo (mucho/poco) y energía (alta/baja). Así, comentar una información sencilla (típica puesta al día sobre algo) requerirá normalmente poco tiempo y energía baja mientras que una tormenta de ideas sobre un nuevo servicio requerirá mucho tiempo y energía alta.
• Ya en la reunión, lo primero es comprobar en qué realidad estamos. ¿Cuánto tiempo tenemos disponible hasta el siguiente descanso? ¿Cuál es nuestro nivel de energía actual?
• A partir de ahí, nos centramos únicamente en la parte de la lista de temas que se ajusta a la realidad. Por ejemplo, si es después de comer o al final de la tarde, elegimos temas que requieren poco tiempo y energía baja.
• Dedicamos a cada tema el tiempo que requiere y, cada vez que terminamos un tema, revaluamos la situación en cuanto a tiempo y energía disponible y actuamos en consecuencia.

Evidentemente esto es solo una explicación muy simplificada de la metodología de trabajo que utilizamos, y en la que intervienen otros elementos como los roles de Belbin o la toma de decisiones por consentimiento integrativo, pero creo que es suficiente para transmitir la idea de que existe otra forma – mucho más efectiva – de gestionar reuniones.

Y aún siendo consciente de que nos queda mucho espacio de mejora, en gran medida porque a nosotros también nos cuesta «desaprender» lo que traemos de nuestros respectivos pasados, la sensación de logro, satisfacción y aprovechamiento con la que salimos de nuestras reuniones no es ni parecida a lo experimentado hasta ahora en ninguna reunión «a la antigua». Y tú, ¿te atreves a probar algo nuevo?

Artículo de Óptima Infinito , publicado  bajo una Licencia Creative Commons 4.0 Internacional (Reconocimiento - Compartir bajo la misma Licencia).