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En los entornos corporativos, los beneficios extrasalariales, generalmente conocidos como perks, son una cuestión muy polarizadora: mientras muchos empleados los adoran, los consideran una parte fundamental de su remuneración e incluso les atribuyen efectos significativos en términos de atracción, retención y fidelización en general a modo de «salario emocional», otros los ven como un engaño y reclaman que la compañía les entregue su valor en dinero para que sean ellos los que puedan elegir si quieren gastárselo en esos beneficios, en otros o en cualquier otro concepto.

Sin embargo, las evidencias a lo largo del tiempo parecen mostrar que los beneficios extrasalariales, cuando se perciben como privilegios que el empleado no podría obtener fácilmente por sí mismo (si no formase parte de un pool que permite negociar condiciones razonables, por ejemplo) o suponen retirar de su cabeza conceptos que de otra manera tendría que solucionar por sí mismo, juegan un papel muy importante que hace que muchos empleados los defiendan a capa y espada.

Recuerdo, hace años, un amigo que llevaba ya más de una década trabajando en Google, y que me contaba que aunque se quería ir, no lo había hecho aún en gran medida por la «complicación mental» que le suponía solucionar muchos de los elementos que la compañía cubría para él, desde la comida los días de semana hasta la lavandería y muchos elementos más. El seguro médico con un nivel de cobertura elevado es un caso claro de beneficio que indudablemente fideliza a los trabajadores, o que incluso se percibe como un elemento de prestigio social en determinados países.

¿Puede el disfrute ilimitado de los propios productos de la compañía convertirse en un perk entendido como tal? Hace muchos años, era relativamente habitual que los empleados de las compañías energéticas en España, por ejemplo, no pagasen sus facturas de electricidad, que se consideraban parte de su salario. En Microsoft, durante mucho tiempo, la mayoría de los 238,000 empleados de la compañía han disfrutado de un pase ilimitado para jugar videojuegos en la Xbox, el Xbox Game Pass Ultimate… hasta que a alguien en la compañía se le ocurrió que esos eran muchos pases, y que había que recortar por algún sitio.

En cuanto la compañía ha anunciado su decisión de recortar ese beneficio, las protestas, el malestar y prácticamente la revuelta entre los empleados ha alcanzado en pocos días un nivel y unas proporciones que han obligado al director general de Microsoft Gaming, Phil Spencer, a interesarse personalmente por la situación, y a terminar anunciando que la decisión se revierte y que los empleados de la compañía seguirán pudiendo disfrutar de esos pases ilimitados gratuitos.

El caso es ilustrativo de hasta qué punto determinados beneficios asumidos ya como parte de un contrato psicológico adquieren gran importancia a efectos de motivación: poder utilizar de manera ilimitada un pase para los productos de una de las divisiones más apreciadas de la compañía – a pesar de su teórica falta de encaje con otras de sus divisiones «más corporativas» – supone, para muchos empleados, algo a lo que no están dispuestos a renunciar, aunque pagarlo ellos mismos no suponga, en la práctica, tanto dinero para un empleado de Microsoft (14.99 euros al mes).

Por otro lado, ¿qué añade la posibilidad de poder jugar de manera ilimitada a los juegos producidos o distribuidos por la compañía? En primer lugar, un cierto orgullo de pertenencia: estás jugando con videojuegos que están ahí porque tu compañía lo hace posible. Pero en segundo, y en gran medida, evitar la tentación de que esos jugadores, en un mercado tan intensamente competitivo como este, se dirijan a otras ofertas de videojuegos diferentes, y tiendan a reforzar la cuota de mercado de la compañía.

¿Anecdótico? Sería un error interpretarlo como tal. Los privilegios de este tipo son potencialmente un elemento muy importante a la hora de fidelizar a los empleados, y funcionan en muchos casos como algo que contribuye a consolidar elementos culturales que pueden ser considerados estratégicos. Pero sobre todo, más que la decisión de si los empezamos a entregar o no, está la mucho más peligrosa decisión de retirarlos cuando ya los empleados han estado un tiempo significativo disfrutando de ellos, una decisión que equivale al odio que un cliente habitual de una aerolínea profesa a esa compañía cuando por haber volado menos un año determinado, le retiran los privilegios inherentes a su tarjeta de viajero frecuente de nivel elevado: ningún director de marketing quiere que sus clientes acumulen ese tipo de sentimientos negativos hacia su compañía, que en muchos casos dan al traste con inversiones de años en desarrollar una cierta fidelidad.

Podemos intentar ser todo lo pragmáticos que queramos, pero los beneficios extrasalariales funcionan mucho como elemento de consolidación cultural y de fidelización, y no tienen nada que ver con simplemente compensar a cada empleado con su coste, que eran tan solo quince eurillos más al mes. Y si no, que se lo digan a Microsoft…

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