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Varios artículos inciden en la enorme inquietud que ha generado en los estudios de Hollywood, entre las productoras de cine y televisión y, en general, entre los actores tradicionales de la industria la reciente oleada de acuerdos multimillonarios de Netflix con estrellas como Shonda Rhymes, Ryan Murphy o el matrimonio Obama para la producción de contenidos y su explotación a través de la plataforma. Frente al dinamismo de Netflix, la industria tradicional de los contenidos se encuentra atrapada por un mecanismo de producción anquilosado, que depende enormemente de las secuelas, precuelas y remakes de producciones que anteriormente demostraron algo de éxito, y en la que los ingresos o la popularidad que genera cada producción depende aparentemente de factores casi aleatorios o desconocidos.

La gran realidad del momento es que Netflix, alimentado por una corriente incesante de éxitos mundiales y con una entrada constante de dinero fresco procedente de las cuotas de sus ciento veinticinco millones de suscriptores, puede comprar absolutamente cualquier cosa y atraer a quien buenamente considere interesante atraer. La valoración de la compañía ha crecido más de un 70% desde el pasado enero, y de hecho, ha superado a Disney como compañía de medios más valiosa del mercado. La valoración actual de Netflix, 164,000 millones de dólares, contrasta con los 152,000 de Disney, con algunas diferencias fundamentales: la primera tiene en plantilla algo menos de cinco mil empleados frente a los casi doscientos mil de la segunda, y además, parece haber encontrado el secreto del éxito permanente para la inmensa mayoría de sus producciones.

En octubre de 2015, justo antes de la entrada de Netflix en el mercado español, escribí un position paper con las expectativas que dicha entrada podía generar, y apunté a “un primer año de toma de posiciones moderado, seguido de una expansión intensa y de un crecimiento progresivo a medida que incrementa su oferta gracias a la recuperación de los contratos de sus series más conocidas y al desarrollo de su oferta de producción propia”. A la luz de los datos, mi optimismo inicial se ha visto incluso superado por los resultados, y ello se debe, fundamentalmente, al hecho de introducir en el análisis un factor fundamental: la supremacía de los modelos basados en la analítica de datos.

Para el viejo Hollywood y para las productoras de contenidos tradicionales, el éxito es una variable escurridiza y difícil de entender. El mix entre temática, estilo, argumento, estrellas, directores y demás factores que afectan a la aceptación del producto en el mercado ha sido analizado durante décadas sin resultados demasiado concluyentes, o que simplemente afirman que “a más, mejor”: fuera de la obviedad de que acumular talento y argumentos o temáticas probadas en una producción supone un éxito, poco más se sabe, y los éxitos ocasionales inesperados en producciones de bajo presupuesto o que generan sorpresa se tratan como eso, como excepciones derivadas de algún tipo de capricho de los mercados. A lo largo de muchas décadas de historia, la industria de los contenidos no ha sabido hacer mucho más que eso, y la predicción del éxito es cosa de algunos cotizados expertos trabajando con metodologías parecidas a la alquimia.

Frente a eso, llega Netflix y aplica algo mejor: la analítica. Cada usuario de Netflix deja en la compañía no solo sus sustanciosas cuotas mensuales, sino también algo mucho más valioso: una gran cantidad de información detallada sobre sus gustos, sus hábitos y sus intereses. Con todos esos datos, Netflix es capaz de elaborar un cuidadoso análisis que permite no solo elaborar un algoritmo de recomendación en el que los usuarios confían porque tiende a acertar de manera muy habitual, sino además, toda una maquinaria de predicción de la demanda. Cuando Netflix cierra un acuerdo con Shonda Rhymes, Ryan Murphy o el matrimonio Obama no lo hace siguiendo algún tipo de inspiración, sexto sentido o instinto: lo hace siguiendo un modelo de datos que le dice que esa combinación de talento junto con una serie de argumentos esperables en función de su trayectoria y sobre los que Netflix podría, además, influir, tiene un porcentaje determinado de probabilidad de éxito. De hecho, no solo sabe qué probabilidad de éxito tiene, sino prácticamente quienes de sus clientes van a ver esa producción, y hasta con qué cadencia. Una capacidad de análisis que la industria tradicional, a pesar de los avances que ha supuesto la actividad de compañías como Rentrak (desde 2016, parte de ComScore) que intentan aproximarse a esas metodologías, se limita habitualmente a trabajar con datos agregados de distintas plataformas y con un nivel de información sociodemográfica mucho más básico.

La industria de los contenidos está siendo sometida a un tratamiento que vamos a ver en todas las demás: para ser exitosos, los modelos de negocio en la actualidad deben ser capaces de apalancarse en una generación de datos lo más detallada posible – y además, como bien sabemos en pleno momento de la entrada en vigor de GDPR, percibidos como razonablemente respetuosos con la privacidad – que sean capaces de alimentar modelos de datos sofisticados, algoritmos de machine learning adecuadamente entrenados que permitan entender el negocio: predicciones, expectativas, excepciones y todo tipo de información que permita gestionar de una manera cada vez más cuantitativa, más exacta, más científica. Las series de Netflix no están ahí porque un productor haya tenido una inspiración divina o un momento de lucidez, sino porque un modelo de datos afirma que van a funcionar. Netflix, en ese sentido, es claramente un modelo analítico del siglo XXI frente a los modelos trasnochados y basados en la intuición de las productoras de contenidos del siglo XX. Y en consecuencia, llegan unos resultados sostenidos a lo largo del tiempo que, para quien entienda el poder de la analítica, de los algoritmos y del machine learning… tienen poco de sorprendentes.

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